“光大集团李晓鹏：主动服务 积极融入双循环新快速发展格局”

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年始，光大集团花了10年的时间，分两步走，建设具有世界竞争力的世界一流金融控股集团的战术目标，在深化改革、快速转型发展、服务实体经济等方面探索布局，稳步推进优质快速发展，推进经营管理达到新阶段 在最近公布的世界500强公司名单中，光大集团升至第253位。

十四五是实现新的更大更快发展的关键时期。 以构筑新的快速发展框架、推进优质快速发展等重点为中心，2021年，光大集团将进行怎样的战术部署和实务部署？ 针对以上问题，《金融时报》记者日前特别采访了中国光大集团党委书记、理事长李晓鹏。

《金融时报》记者:为十四五开个好局，具有重大而深远的意义。 为了为全面推进优质快速发展提供金融动力，光大集团今年做出了哪些工作安排？

(/S2 ) )李晓鹏) (/S2 ) )今年是十四五计划开局之年，也是光大集团十年两步走战术中最初的一步战术提速、冲刺阶段。 目前，集团上下正在深入学习贯彻党的十九届中央委员会第五次全体会议和中央经济实务会议的精神，在稳定中朝着好的快速发展态势日益巩固、奋发有为的快速发展热情聚集并上升。 在这新的一年里，我们在以习大大同志为核心的党中央坚强领导下，加强中央企业的使命担当，坚定不移地沿着优质快速的发展道路磨刀石，把蓝图描绘到底，把光事业推进快速发展的新阶段。

具体来看，光大集团通过积极服务、融入双循环新的快速发展格局、深化大财产业务、增加资产收益率，让人民群众花钱、做好大民生服务突出的保障功能、让人民群众花钱； 瞄准世界一流的金制战术目标不放松，进一步优化各重要业务板块未来五年的战术规划和目标任务，确保集体战术沿着时间表、路线图稳步前进； 在深化改革中大力发挥战术活力，以加强总部、加强集体控制、完善现代公司制度和市场化机制为主线，在改革整体体制和股权激励机制、优化三大一新产业布局、快速发展业务协同、建设人才梯队等方面突破要点，体系化、体系化 建立有光特色的金控集团治理体系，奋勇做好金控集团建设的先锋兵和试验田； 纵深推进价值创造，走资本快速发展之路，降低资本消费速度，提高利润水平，不断提高内在性积累能力； 继续优化e-sbu生态圈建设，做大做强微信产品圈客户圈，打造代表大型集团财富管理民生服务企业形象的核心平台和旗舰店； 加快科技创新与应用，完善科技新特点三线四壁风险防控体系，扎实推进优质快速发展的坚实壁垒瘦身健康体，处置低效无效资产，优化业务配置，以瘦身健康体促进集团管理优化； 全面加强严格的党内治理，建立清廉公正的政治生态系统。

《金融时报》记者:战术计划将引领公司的快速发展。 年末，你刚上任就提出了建设世界一流黄金控制集团的极具挑战性的战术目标，基于什么样的想法？ 目前正在帮助建立新的快速发展格局，这个战术目标有新的内涵和调整吗？

(/S2 ) )李晓鹏) )/S2 ) )当初提出建设世界一流金控集团的目标时，也面临着许多疑问。 本来，光大集团在经过改革重组后即将走出逆境，整体实力与国内外领先的金控集团相比还有一定差距的情况下，提出这样极具挑战性的目标是否合适？

但我总是认为有梦想才有希望。 作为国内屈指可数的牌照巨头黄金控制集团，经过30多年的艰苦努力，我们在综合金融、产融结合、陆港联动方面已经有了很好的布局，金融和实业行业汇聚了高素质的领军人才，各项事业呈现出新的面貌。 年，光大集团排名世界500强公司第420位，今年为第253位。 可以说光大企业品牌越来越亮眼了。

想成事先图其势。 面对中国特色社会主义建设进入新时期的大环境，光大集团也面临着加快发展的紧迫任务。 从外部环境来看，大分化、大变革、大创新的国际形势亟待变革，在未来不确定性明显增加的国际政治经济金融环境下，黄金调控集团作为国家的金融重器，在维护国家经济稳定和金融安全方面扮演着重要的角色。 根据内部快速发展的要求，党的十九大提出要培育具有世界竞争力的世界一流公司。 作为金融代表队伍，建设世界一流公司，为金控集团改革的快速发展做出巨大的智慧贡献，是我们作为大型中央企业的政治使命和责任担当。

因此，优化制定光新战术是现实与未来交汇的必然选择，只有把握大势，保持正确的节奏，始终保持良好的跑动方式，才有可能从跑者成为并列者，甚至是领先者。 经过广大员工广泛的建议和政策建议，组委会反复研究，年初，我们提出了建设具有世界竞争力的世界一流金融控股集团的战术构想，细化为战术规划，回答了未来五到十年如何建设光、如何建设光的核心问题。 新的快速发展战术聚集了整个光大集团对美好未来的期待和思考，也是光大集团对党和国家的庄严承诺。

立足两个大局，光大集团作为特大型金融控股集团，必须始终牢记初心使命，坚定承担责任，在国家十四五建设的宏伟蓝图中找到历史方向，不断开创改革快速发展的新局面。

一是金融板块将成为新的快速发展格局的推进器。 各金融公司多次服务于实体经济本源，夯实优质快速发展理念，加大对新一代新闻技术、新基础设施、新能源、新材料、城市更新、绿色生态、智能产业、医疗健康等产业的投资力度，实现国内大循环、国内国际双重循环 要以提供比较有效的金融服务为着力点，大力支持科技创新、寻根项目，促进产业链、供应链的自主调控、安全高效。 在服务实体经济和国家战术的过程中，要切实提高防范风险的能力和自身快速发展的核心动力，不断提高服务水平。

二是生态环境保护板块必须继续构筑新的快速发展格局的生态安全屏障。 环保板块要发挥龙头企业的特点，聚焦核心技术和潜力板块，深入延伸环保产业链，更大程度地发挥其在链条中的作用。 要大力快速发展水务业务，积极部署长江经济带生态环境修复、黄河流域重大生态保护修复工程，推进污水解决设施招标改造和污水资源化利用，着力建设市场规模和影响大、综合特征突出的一流环保公司。

三、民生服务板块要加快向高质量、专业化升级。 养老公司的快速发展已经走在中央企业的前列，要建立智力养老的特色，加强内部协同，充分挖掘养老产业与集团的健康、财富、旅游等各电商行业的协同潜力，使光养老成为集团战术产业的新亮点； 文旅板块已有一定的社会影响，要积极探索文旅费用新模式，医疗板块正在积极培育中，追随国家政策加大变革力度，在医疗健康上下游产业链中有足够牵引力的龙头公司，在领域快速发展中具有鲜明的企业形象

《金融时报》记者:往前走两步，前五年的计划时间已经过半，你认为战术实施的最大效果是什么？

(/S2 ) )李晓鹏) (/S2 ) )根据我们战术指标体系的最新判断，到2019年底，光大集团在六大维度、13项指标上的总分比战术实施前一年上升17%，体现在价值创造、市场影响、客户吸引、可持续快速发展、、 对光大集团来说，最根本的战术成果还是价值创造能力的提高。

硬性指标上，这三年来，光大集团的经营业绩不断创新高，财务能力明显增强。 年和2019年，光大集团资产规模分别实现7.1%、8.9%的高增长，营业收入增长率分别取得18.8%、28.9%的好成绩。 在此基础上，我们进一步加厚了财务准备，明显提高了利润质量。

在软实力方面，光大集团的市场影响大幅迅速扩大，企业品牌价值明显提高。 年《财富》世界500强中，光大集团排在第253位，比去年上升36位。 2019年，光大集团首次进入世界企业品牌500强，成为40家中国企业之一的那一年，我们首次入选中国最有价值企业品牌排行榜，排名第30位，同时入选年度最佳表现企业品牌。

作为强势监管领域，上级和监管部门对光大的评价和评价大幅上升。 三年多来，从组织、财政、金融监管等多方对考核评价的反馈来看，我们都实现了提分、提级，在一定程度上体现了主管部门对光大集团快速发展质量的高度认识。

《金融时报》记者:作为多元化的金融控股集团，光大集团在维持成长性方面有何战术考量？

李晓鹏: 光大集团作为同时拥有金融和实业的金控集团，在创新和成长方面比常规金融公司更具特点，第一是三个新

第一个是新的增长点。 我们在深耕核心业务的同时，也培养了更具成长性、创新性的战术业务。 位于集团资本管理行业龙头的大型资产管理企业，投资研究、产品创新、资本管理变革都位居领域前列，成为集团财富e-sbu的中坚力量。 金融逆向周期布局的新血液光大金瓯近三年营业收入、净利润分别增长7倍、5倍，实现超快速发展的金融科技行业试验田光大云缴费近三年累计服务客户数达到5.57亿户，是国内最大的开放网络。 智慧城市行业的独角兽光控特斯联成为年迪拜世博会的官方首席合伙人，也是唯一入选的中国公司。 健康养老行业整合者，是2019年新挂牌的光大养老，床位规模居全国前五，央企首位，设施和服务达到国内一流水平。

二是新模式。 我们通过实施敏捷、科技、生态三大战术转变，以敏捷、科技为基础，提高客户共享、场景融合、服务创新、数据驱动和资源整合五大能力，实现生态协作模式的升级 我们主要有两条大线索。 一个是六大特色电子商务生态圈。 根据自身资源存量，在战术业务单元的基础上，设立了金融业财富电商、投资电商、投行电商、实业环保电商、旅游电商、健康电商六大电商。 6大e-sbu以各自的主导产业为中心，向用户提供更有价值和竞争力的产品和服务。 二是1+4联合服务模式。 1是以顾客为中心，为用户提供一站式服务。 为了实现这一点，各个电子商务必须具备四个具体的功能，即顾客移动、交叉销售、产品创新和综合服务。

第三个是新顾客。 这三年多来，从招揽顾客和服务情况来看，我们取得了明显的成效，特别是在很大一点上实现了突破。 一个是高大的战术顾客合作。 我们通过战术顾客营销推进了综合服务的输出，探索了光大服务季等具有光大特色的综合服务定位方法，在经济效益、顾客效益、社会效益方面取得了良好的效果。 小是指数量众多的个人顾客、长尾顾客。 我们大力推进了零售业务的变革，实现了集团个人客户的增加和移动的持续高速化。