“中国OKRs快速发展应用 白皮书”

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《老子》:执象，天下去。 河上公注:大象，路也是。 圣人守住大道，天下万民回心转意。

中国okrs快速发展应用白皮书

中国中小企业金融服务50人论坛( s50智库)

数字技术(深圳)有限公司(/S2/) )。

共同出品

2021年6月

实施okrs，没有比复盖数字技术(深圳)有限企业)以下复盖数科)的经验更丰富的人。

本科利用人工智能、大数据、云计算、区块链等新闻技术，为公司提供okrs培训、咨询、saas云服务平台。 以卓越成果为使命，以顾客为中心，以大处为念，以谦虚为胸，继承以灰度、责任为中心的价值观，致力于成为最受尊重的okrs生态。 我们有金融、科技和管理方面的资深顾问和团队，比任何组织都更了解如何帮助组织实现目标管理和融资。

中国有3200多万中小微型公司和4亿多85后精英人才，在数字化时代，更快、更高、更好的实现目标和融资将呈现万亿级市场。 我们通过区块链、人工智能、大数据、云计算等新闻技术，帮助所有类型的公司和个人进入数字时代，实现目标、融资。

据tech crunch统计，过去两年，美国市场约有3亿美元投资于okrs初创企业，ally、lattic、workboard、gtmhub等多家优秀美国okrs初创企业多次获得投资，为投资者带来了可观的投资回报

年okrs开始进入中国以来，更多的头部公司使用okrs引领公司取得更大的成功。 字节跳动、华为、腾讯、万科……，我们预见，今后中国十年，okrs将是所有有梦想的个人和组织进行目标管理的首选工具。

前科会定期发表okrs白皮书，期待中国企业在okrs的应用上尽微薄之力。

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okrs复盖数科2

版权声明3

目录4

正文5

okrs是什么5

okrs快速发展的新好处6

重要发现okrs满足所有公司的APP 7

重要的发现okrs必须是顶级项目7

重要的发现okrs APP与公司的运营成熟度没有直接关系8

重要发现4 :金融和高科技公司倾向于选择okrs APP 9

okrs APP的三个基础条件10

重要发现5 :明确的企业愿景使命是okrs开展的主要条件10

重要发现6 :透明的okrs体系全员okrs的必要条件10

重要发现7 :内发动机的变化是成功实施okrs的终极利器12

okrs APP 10常见问题13

问题1 :公司实施okrs的主要流程13

2 )如何顺利落地okrs 13

问题3 :有可能全面推进okrs吗14

问题q4:okrs的实施周期是如何定义的14

问题q5:okrs怎么进行播放15

问题7 :如何制作高质量的okrs 16

问题8 :常见错误的okrs设定16

问题9 :各级okrs来自哪里17

问题10:okrs和绩效评估17

如何推进okrs在公司的应用18

战略一:自建团队，将基准测试和全面推进结合起来18

战略二:利用外脑，促进外部教练和内部实战19

战略三)在线，平衡管理战略和目标执行20

结语21

联系我22

okrs是objectives and key results的缩写，直译过来就是目标和重要结果的意思，有助于信息表达、量化以及实现怎样宏伟的目标。 来源于彼得·杜拉克的目标管理，okrs是英特尔传奇ceo安迪·； 格鲁夫最先做的。 1970年代，约翰·； 杜尔在英特尔公司工作时，从格鲁夫那里学习okrs，带他去谷歌，把他推广到他投资的企业，年左右进入中国。

okrs被定位为战术落地的工具、目标管理工具、聚焦整个资源的工具、信息表达的协作工具、激发员工内在动力的工具。 okrs就像瑞士军刀，不同的人，不同的阶段，重心不同，但目的相同。 达成宏伟的目标。

第一，成千上万的人不会把它等同于绩效评估工具。 许多公司直接将okrs作为业绩评估工具，但okrs从一开始就输了。

其次，okrs不是万能的管理神器，很多组织都问:“使用okrs的话，组织能力不是会提高吗？” 大致如此，但伴随着很多不同的因素。

第三，okrs不是kpi旧瓶子的新酒。 可见，只有少数企业将kpi改名为okrs，这并不能起到效果。

第四，不等同于定性管理。 okrs的采用要求o对齐，kr可以测量，可以数值化，实际上目标、结果、路径非常明确。

/ s2/ (图1:okr和kpi的区别(/s2/ )

从2001年开始，okrs对中国各个领域的影响过程比较明确。 第一次访问okrs以互联网公司和科技公司为主，包括华为、字节跳动、腾讯、阿里、京东和小米。 基本上是第一家发现新商业模式，使用高科技的公司。 随着变革的产生，以前流传下来的领域也开始变革。 okrs的快速发展开始进入金融领域，如招商银行、平安银行、华泰证券、南方基金，此后，高瓴、红杉等投资机构也逐渐开始跟进。 金融领域的这种变化是基于对数字化的强烈要求，希望改变以前流传下来的经营模式。 越来越多的创业企业也喜欢敏捷和灵活的管理模式，开始使用okrs的从业法。

特别是经历了疫情之后，数字化变成了新的企业广告主题。 所有行业，包括房地产、新能源汽车、医疗保健、人力资源服务和分布式存储，都开始采用okrs。

本数科与okrs有10年的渊源，出于对okrs目标管理的热爱，本数科花了半年时间，通过问卷发布、实地调查、领域探讨、咨询培训实践等多种玩法，采集了2918家不同领域不同类型的公司， 重要的发现如下

虽然okrs可以全类型覆盖，但外资公司、民营公司市场化程度高，经营机制灵活，因此对实现各类目标的紧迫感很强，仍是okrs应用的主战场； 年来，应用速度不断加快，越来越多的中国民营公司开始了解和使用okrs的目标管理体系，以实现公司的优质快速发展。

图2:okrs APP公司类型

初创公司: 在规模较小的初创公司，员工需要向共同的方向努力，okrs是生存工具。 创业之初，在资源不足的时期，清晰的方向性很重要。

成长公司: 在中型和快速发展的组织中，okrs是通用的执行语言。 okrs预测了需要尽快做什么，以及具体由谁来执行。 okrs可以使员工的垂直目标和水平目标一致。

大公司: 在大公司中，okrs就像闪烁的标志，建立不同部门员工之间的联系，赋予一线员工特定的自主权，允许他们提出新的处理方案。 而且，okrs还可以帮助最成功的组织制定更大的目标。

okrs目标管理体系的成功依赖于公司高层的积极推进，调查显示，持有这一观点的公司高层达到45%，其次是hr工作人员为30%； 但我们惊讶地发现，依然有25%的公司高管积极投身于okrs管理。 在okrs的应用中，上下同欲、共同推进已成为共识。 okrs的宣传及其在我们公司的应用越来越成为公司顶级工程或高管团队实现团队目标的主要选择和推动力。

图3 :成功导入3:okrs的推动力

公司运营成熟度与okrs应用没有直接关系，okrs是越来越多的管理体系，5000人以上规模的公司、头部公司、创业初期或500人以下的中小微型公司更倾向于客观选择okrs管理体系。

由于大公司抗风险、人员素质高，成立了okrs管理委员会，在成功试点的基础上，倾向于全面宣传的中小企业，特别是中小企业，因为是个人的领导风格，业主风格倾向于动态调整、全面宣传。

图4 :公司规模和okrs APP应用程序

调查结果表明，在okrs实践中，智能密集、快速发展的金融和高科技领域、快速变化的公司在okrs实践中发展迅速，特别是33%的高科技公司试图使用okrs管理模式来实现组织目标

图5:okrs应用领域占有率

在多年的okrs应用实践中，发现许多公司对okrs感兴趣，参加许多okrs项目，将okrs视为凝聚人心、迅速提高公司业绩的最大法宝，但事实上，okrs在公司的应用宣传需要一定的基础条件，

在实施okrs之前，确定企业的使命。 任务和目标在okrs模式上有很多共同点，非常启发和容易记忆的重要区别是时间跨度。 目标应对一年或一季度，特派团应对稍长。 适时的任务修正使公司保持正确的方向，okrs赋予了任务实现过程中确定的里程碑，使公司更加集中。

调查结果表明，70%的公司在公司使命和长期目标不定、企业管理混乱、方向不定的情况下，匆忙推行了okrs管理，结果在错误的道路上走错了，耗费了时间、精力、价格，错过了很多市场机会。 30%的公司由于使命明确，确定了总体目标，在okrs实施中，通过目标分解、措施得当、妥善的组织、指导、再造、改进，okrs为公司的高速发展起到了引擎作用。

很多工作是无效的，但问题是我不知道到底是那些工作。 谷歌的应对方法是:使所有okrs体系公开透明，各团队、团体、个体在设置okrs时必须公示、公开接受评价，并根据反馈进行修改； okrs明确后，各okrs的进展也必须实时更新。 透明的okrs系统具有以下优点:

员工可以自主制定更有价值的目标。 请不要雇佣聪明人，告诉我要做什么； 让他们告诉你该做什么。 通过透明的okrs系统，每个人都可以跟踪自己的目标来源，了解为什么这么做。 有了明确的答案，员工就可以正确决定要做什么，制定更有效的kr，也就是怎么做。

促进部门间的合作。 对于需要多个团队支持的目标，透明的okrs体系可以防止各个团队的业务拷贝重叠，每个团队必须贡献自己的价值。 透明的okrs系统对于高级管理者来说是一张动态的作战地图，是团队负责人可以明确看到哪些战场需要增加越来越多的资源的团队和个人寻求支持的路线图，可以更快地找到可以合作的队友，然后在团队中工作

开放公平，鼓励员工挑战高目标。 公开为了促进公平感，获得支持和认同，团队和个人也会自主挑战高价值目标，在表达okrs时努力让所有利益相关公司理解和感兴趣。 公开、公平把所有人拉到统一的起跑线、统一标准上，谁都没有理由再排斥、回避，只有制定目标不放松的道路。

管理不是柜员中的制度文案，也不是墙上的口号，而是渗透到每个员工每天工作中的习性。 公开透明度是okrs发挥作用的关键； 由于具有透明度，员工会考虑更加慎重地制定okrs。 更重要的是，在日常工作中依赖okrs。 okrs会让自己和组织双赢。

okrs目标的实现本身有很大的难度和创新性，所有人都需要我从要求我改变开始。 这种意识的变化需要从目标、自我提高等多个方面来实现。 用一张图表示okrs与创新意识、内在动机的关系，如下图所示。

图6 :内在动机和okr理念

okrs强调自下而上制定，员工主导和逐步聚焦业务自由，体现了内在动机中的自首因素；

okrs的目标之所以不用于审查，是为了消除外在激励对内在动机的影响；

okrs强调对目标有野心，是为了让员工在挑战自己的过程中感到胜任感；

okrs强调将目标向全员公开，也是为了激发员工在社会比较中的适任感。

与许多公司关心的问题相比，前几科总结练习了我们在实践中的经验，列举了okrs实施过程中的10个问题，按照okrs的实施步骤，总结如下。

目标设定:根据使命，明确目标，组织各级人员必须有便于复制确定和操作的业务目标，进行目标管理的主要问题是设定目标。

2 .确定各项目标krs :从季度目标到重要结果的分解目标不可调和，措施和做法( krs )可以不断完善。 同样，krs的设定也必须是管理者和员工直接进行充分信息表达后的共识。

3 .推广执行:从重要结果到行动计划，通常以一周或一个月为期限，迅速验证推广进度、节奏以及可能出现的风险、问题。

4 .定期考核:每周考核，每个周期(周期可以是4周、2月、1季度)进行考核，工作人员需要给出自己的krs完成情况和质量考核。

需要记住的是，所有个人事业完成情况的成果副本和等级都是在企业整体上共享和公开的。

在众多公司高管的采访中，我们发现高层先行价值认同，认识okrs的价值，将其作为企业层面的亮点——快速发展战术大力推进，这是okrs推广的关键之一。

认识、应用和价值成本。 成功的管理变革必须是自上而下和自下而上的两者，认识和应用是为员工采用okrs，随着时间的推移，企业可以获得okrs创造的利润，例如马太效应。 认识到okrs落地前的认识、应用和对时间的价格要求，用投资思维合理做好每一个步骤。 以正确的姿势落地，每一步都正确的实践都叫做okrs。 任何步骤未正确实施都不是真正的okrs，管理变革所扮演的角色也与预期相差甚远。

未完全掌握并运用okrs的精髓时，最好僵化后再进行优化。

从顶端实施okrs是许多企业主要选择的形式。 符合平稳推进这个有科学根据的概念，不仅对员工的影响最小，而且okrs本身是从企业的战术角度设定的，所以企业高层是整个企业中战术最清晰的群体，所以更清楚地了解企业的okrs，并且迅速行动。 当然，这里最重要的是管理层的支持，也就是说如果作为企业的上司不从一开始就支持，okrs从一开始就注定要失败。

在企业规模比较小的情况下，例如创业企业的情况下，全员可以推广okrs的企业规模较大的情况下，可以首先在高管层面推广okrs。

默认频率为季度。 okrs模型的第一个特点是其节奏快，能够在各个实施周期加强信息表达和学习效果。 但是，季度可能不代表最适合公司业务的节奏。 公司可以根据自己的现实进行调整。 然后找到最合适的节奏。 英特尔每月开展okrs时，美国国家半导体每4周制定一次okrs，其各制造年度有13个okrs周期，飞行本使用2个月，一家企业选择用季度和年度两种方法并行开展，所以有一年okrs，

步骤1 (回顾目标，最初的目的(或期待的结果)是什么应该实现的目标&； 里程碑。 其核心法则:明确目标和目的。 目的除了明确为什么要( why )做、目标是什么) what )结果之外，最好且明确具有可量化目标或里程碑性质的标识，事前提出的目的、目标不明确，再生时补充清楚，

步骤2 (判断结果) highlights (与原目标比较)、lowlights (与原目标比较)其核心法则)基于事实设定实事求是的氛围，进行坦率深入的探讨、谴责、抱怨、推卸责任， 回顾过去，再现当时当地的情况，找出明确过去那些重要事情实际发生、重要事情是如何发生的成功之处(亮点)和可以提高的不足之处，其实是定义了问题，便于推进再生

步骤3 (分析原因)成功因素(主观&； 客观)、失败的根本原因(主观&； 客观)、其核心规律(对成功的分析与对不足的分解同样重要； 分析成功因素时，请考虑客观的东西。 分析失败的原因时，包括多挖掘主观的东西，看看是不是因为目的、目标设定明显错误而失败的。 否则，对原因的分析有可能围绕错误的目的、目标展开。

o对象回答假设。 这是一个对业务有价值的比较有效的目标，它具有积极性、可实现性、本季度可执行性，并且团队可以控制结果。 必须满足以下标准。 face大致是:

focus :聚焦，经常追究为什么设定这个目标；

ambitious :雄心勃勃、进取和现实；

clear :对于真实、具体、客观、无歧义的理性注意者来说，目标是否实现是显而易见的。

economy :实现目标需要为组织明确规定的业务价值

kr-key result回答的是how，重要结果的制作必须符合4r

robust :包含可衡量的里程碑，里程碑必须有力地推动目标的实现过程。

relevant :每个kr都向上聚焦，左右对齐。

results :需要描述成果而不是行动。 请勿采用描述咨询、合作、分解、参与等行为的语言。 确定这些行为对最终用户的影响，、

realistic :需要完成标志。 完成标志必须易于获取、可靠，包括更改列表、文档链接、发布和正式发布的标准报告。

1、将承诺型okrs和愿景型okrs混淆，将承诺型okrs视为愿景型okrs，会提高达成okrs的风险。 团队可能不会认真致力于远景型okrs，而是保证以较高的优先级投入这些okrs以成功。

2、okrs只是例行工作，视觉型okrs不挑战； okrs不敢挑战； 低价值o； kr不足以支撑o的达成，这是okrs目标设定过程中常见的五个错误。

3、okrs需要数量限制； 虽然不一定需要，但是okrs应该有数量限制。 很少服从是大致的。 更少意味着更聚焦，让员工知道什么是最重要的。 更重要的是，少量仔细选择的目标可以更深刻地保留员工的记忆。

企业级okrs应该确定企业整体目标，聚焦要点。 赋予各团队和个人确定的方向，通过集中于目标来提高生产力，创造价值。 了解目标进度如何与企业使命相匹配，比较有效地设定明确确定的目标，以改善资源分配和管理，获得团队之间的职能相关性。

部门目标的制定必须向前看，制定目标不仅需要向后看，所做的一切事件都有其存在的目的，可以组织团队要点的重复业务，拆解他们所指的共同点。 从自身实务角度出发，确定实务职责，确定实务先后顺序，据此制定团队或个人目标，目标不是如何确定目标，而是未来如何确定目标。

实施okrs后，还需要进行性能评价。 okrs是okrs，不影响员工的业绩结果。 他是一个完整的目标管理体系，对员工只有正面的鼓励。 另一方面，业绩评价是独立的业绩评价，公司可以让员工如实反馈哪些主题的日常所有工作要点，并根据结果评价业绩结果。 当然，在进行业绩评价时，组织可以以员工okrs为参考依据，帮助组织更全面地理解他的工作。

图7:okrs和性能评估[/s2/]

okrs和绩效考核之间通过比较高效的生产这一中间变量存在联系，okrs比较高效的生产是绩效考核比较有效的输入。 在业绩评价中，不列举各个okrs的得分，而是直接叙述给企业带来了它们的价值和贡献。 同行们重新审视和验证这些贡献的真实性和完整性，对包括等级和文案描述在内的相关事业进行评价。 同行评议结束后，管理团队在一定范围内集中审视全员的贡献，根据贡献的相对大小进行排序，最终确定员工的业绩等级(如a/b+/b/c/d )。

okrs无法建立单独的管理模块，整个企业的运营体系需要进行绩效管理、人力资源管理、创新等调整。 因此，实施okrs后，必须逐步结束kpi管理；

公司在推进okrs的过程中，经常使用三种战略。

针对一点管理经验成熟、公司规模适中、公司文化良好的公司，运用自建团队，在充分借鉴国内外相关理论和标杆公司实践的基础上，设计了自己的okrs理论框架，并在此基础上提出了宣传方案、技术路线、做法论、工具表 稍后宣传、升级经验的方法，在公司内部全面宣传。 这个方法最大的风险是，由于自身开发的技术做法论过于浓厚，缺乏实践验证和普遍性，而且考虑到内部人推进内部项目的各种内部人的控制，缺乏目标竞争性，缺乏公共说服力等要求

对于发展速度较快、管理扁平化、敏捷性的组织来说，利用外脑，聘请专业咨询机构推进公司的okrs应用可能也不是节约价格、少走弯路、保证效果的主要选择。

1、右脑全程参与:第三方机构深入参与公司调研、针对性拆解，协助公司，特别是中小微公司首先达到具备okrs实施条件的程度，在此基础上，与公司一起组建okrs推广团队，进行理论培训、工具实践培训、标杆测试。 第三方机构与公司共同开发和设计适合本公司的okrs推广方案、工具、模板，并持续跟踪一年以上。 这个模式是目前最好的形式，可以应对公司okrs人才短缺的困境。 另外，公司培养人才、组建团队、设计做法论，这个交钥匙工程可以实现公司推进okrs的短期性与长期性的平衡。

2、外脑局部参与:第三方机构只需阶段性参与公司okrs管理体系的推广，使用越来越多的理论培训、目标设定会议培训、阶段性回放等方法，这几乎可以满足微型公司的诉求，但管理多且复杂度高，市场相对成熟， 的基础良好，比较成熟的情况下，建议使用该方法； 如果基础薄弱，建议选择大脑全程参与的方法。

okrs推广的关键在于执行，在于目标的跟踪、优化调整、回归阶段，人的本性往往是惰性的，所以很多公司采用基于saas、paas的方法构建okrs推广的在线系统，通过在线监控、在线推广的方法进行okrs推广。 通过在线系统，管理层、员工可以相互看到上下、左右同事的okrs系列指标，进行专业化分工与合作的个人目标和团队目标紧密结合，上下齐心协力，实现目标。

如果你接受数字化正在吞噬世界的前提，请把okrs想象成解除心中的痛苦。 okrs是一种战术结构，敏捷性可以帮助公司和个人更快地应对不断变化的环境。 另外，okrs的逻辑内在地集中在为组织和个体创造最大价值的想法和举措上。

如果okrs只生活在电子表格、幻灯片或内部知识库中，则它可能会成为管理员的复杂框架。 要实现重生，将okrs转换为协调、自动化和可视化的平台将起到重要的作用。 这是复盖数科诞生的出发点。

我们相信本数科能够实现所有有梦想的个人和公司的远大目标

越来越多的消息请联系本数科崔先生: vivi@okrs.tech:13590149700

中国中小企业金融服务50人论坛( s50智库)是一个与非营利服务和中小企业金融服务相关的独立智库，该智库为中国中小企业金融服务的参与者、研究者和政策制定者提供高端交流平台，分享经验 推进思想交流与学术冲突，为相关机构的政策研究和业务实践提供一线素材和经验借鉴，为我国中小企业金融服务建设提供专业智慧和领域洞察，致力于成为我国中小企业金融服务第一位

中文名:中国中小企业金融服务50人论坛

中文名:中国金融服务50forum ( s50 )。

简称: s50智库

行业:金融界、产业方面、科学技术圈、政府部门

定位:高端智库与交流平台

顾问委员会主席:王忠民原中国社会保险基金会副理事长

联席主席:海闻北大汇丰商学院创始院长

秘书长:陈义佳，数科创始人，首席执行官