“深化改革 构建科学高效金融控股集团企业治理体系”

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党的十八大以来，金融体系多次以习大新时期中国特色社会主义思想为指导，持续推进全面严厉的党内治理，把加强党的领导和现代公司制度建设紧密结合起来，把加强企业治理作为体制转轨机制的重要着力点，取得了长足的进步。 党的十九届中央委员会第五次全体会议还要求以加强公司治理为核心，深化国有商业银行改革，建立具有中国特色的现代金融公司制度。

金融控股企业探索金融综合经营的主流模式和现实选择。 年11月起实施的《国务院关于实施金融控股企业准入管理的决定》(简称《金融控股企业监管试行办法》)简称军控管理办法)，对非金融公司投资形成的金融控股企业依法实施准入监管

中国光大集团股份有限公司是我国金融控股集团的国家级试验田，目前正在按照相关规则积极申请金控集团牌照，力争成为知名、有实体的金融控股集团。 光大集团坚决战胜金融风险防范攻坚战，继续深化金融改革，切实提高企业管理的质效。

●中国光大集团战术计划部

推进金融控股集团的公司治理

目前，推进我国金融机构和金融控股集团全面企业管理的意义主要体现在以下三个方面。

第一，完善的公司治理是微观金融公司改革的关键，宏观防范也是化解金融风险的关键。 良好的公司治理是金融机构长时间稳定运行、经济优质快速发展的前提和基础。 另一方面，规范的公司治理结构，有助于形成比较有效的约束，做出科学决策，树立良好形象，赢得公众信任，提高市场评价，实现健康可持续快速发展。 另一方面，金融机构具有外部性强、财务杠杆率高、新闻不对称严重等特点，公司治理缺陷常常成为风险诱因，甚至风险来源，国际金融危机充分暴露了西方金融业公司治理的严重问题， 在防范重大金融风险攻略战关键时刻，积极完善企业治理机制，健全内外部约束机制，具有突出的重要性和紧迫性。

第二，金融机构的公司治理与构建新的快速发展格局的要求、构建金融有效支持实体经济体制的机制的要求相比还有差距。 我国金融体系这几年初步形成了三会一层，即股东大会、董事会、监事会和以高级管理层为主体的公司治理框架。 国有控股机构积极探索党的领导与公司治理的有机融合，公司治理的运行日益规范，决策的科学性和监督的比较有效性得到了很大提高，但阻碍公司治理有效运行的体制机制问题得到了根本处理 优化金融体系结构在新的快速发展格局问题上是理所当然的，从金融体系较为有效地为实体经济服务的任务来看，从金融业优质快速发展的要求来看，我国金融机构目前的企业治理水平介于改善空之间。

第三，金融控股企业特殊的风险特征决定了良好的公司治理是其稳健快速发展的重要保障和内在要求。 与常规金融机构相比，金融控股企业规模大、业务多样、关联度高，跨组织、跨市场、跨领域、跨区域经营，容易引起风险交叉感染，关系国家金融安全和社会公共利益，对金融控股企业的公司治理更高 从实践来看，金融控股公司并未马上控制住灵。 近年来，我国事实上的金融控股企业在快速发展中存在明显差距。 实力稍强、经营规范的机构通过这种模式，优化资源配置，降低生产价格，丰富金融服务，更好地满足顾客诉求； 而且，一些公司假借金制企业的名义盲目扩张，缺乏隔离机制，风险累积，形成了很大的风险。 其经营成败往往归结于公司治理是规范有效还是不完善。

把握关键因素优化公司治理

良好的金融控股集团的公司治理大多由以下要素构成:一是股权结构是公司治理的前提基础。 集团层面相对集中的股权结构有利于母公司的股东平衡，母公司集中控制子公司的股权有利于实现集团的战术意图和经营合作。 二是利益相关者治理是公司治理的重要问题。 公司治理的良好实践表明，企业的核心竞争力及其经营成功是投资者、员工、债权人、顾客、供应商及其他利益相关者共同治理、共同贡献的结果。 必须正确解决股东与债权人、投资者等金融客户的关系，股东与监管者、长时间社会责任的关系。 三是董事会等管理主体的职责履行效果，是良好企业治理结构的集中体现。 必须完善公司治理制度的规则，确定控股股东、实际控制人、董事、监事和高级管理人的职责边界和法律责任。 四是风险管理和内部控制体系在企业管理中的地位日益提高 金融领域和金融控股企业的特殊性要求金融控股集团的企业管理从组织结构、功能设置到监督执行等各个层面，都要围绕风险管理文案的重点完全确立。

我国金融控股公司实践表明，金融控股公司治理存在党的领导和党的建设薄弱、股权关系不透明、股东行为不规范、董事会执行职务有效性不足、高管职责定位偏颇、监事会 也必须克服利益相关者多、执政目标多、层次过多导致的委托代理关系多、混合化等特殊性带来的个性问题。 一个公司的公司治理不遵循公司治理的内涵和规律，单纯为了满足外部监管的诉求而打补丁、头疼，其方法容易导致公司治理的无序化，各种目标矛盾、矛盾，导致公司的快速发展。

公司治理立足国情和领域实际情况，聚焦最突出、最紧迫的公司治理问题或潜在风险，充分考虑不同类型机构的优势，鼓励创新，尊重多样性，差异化、对比性的公司治理 当前，需要以建立科学的公司治理体制为核心，集中各方面力量，深化金融改革，真正建立具有权责对等、激励约束兼容、风险控制严格等特点的现代金融公司制度。

重视顺利解决五大关系

近年来，光大集团遵循企业治理的基本内涵，借鉴先进公司的实践经验，以五大治理体系、五大治理能力为核心，以价值创造和管理提升为主线，完善治理结构，提高治理能力，释放治理质量效应，形成具有中国特色的金融控股集团治理新模式

的第一特色是三个重复。 一是企业管理正确的政治方向。 把重叠党的领导这一最根本的要求、最根本的大体摆在更加突出的位置，纳入勾结党的领导推进执政体系和执政能力建设的全过程。 二是将战术领先和价值创造性领先作为公司治理的核心目标。 发挥战术升旗方向的作用，完善战术控制机制，用集团的战术和价值创造能力指挥子企业的授权管理、资本管理、预算制度、考核评价等各项管理制度。 三是重新规划和整体推进企业治理改革。 将公司治理与风险管理、内部控制等相关制度比较有效地融合，形成各部门职务、各项责任、和谐顺畅的公司治理体系，不让制度设计和机构设置出现碎片化和重复建设。

具体来说，光大集团在公司治理实践中重视解决五大关系。

第一，搞好党的领导和企业治理的关系，把党的领导和完整的现代金融公司制度有机地融合起来。

党的领导是做好一切金融工作的根本保证是中国特色金融机构企业管理的本质特征 光大集团将反复推进党的领导和企业执政有机融合放在主要位置，切实发挥管理党的方向、大局、保证落实的领导作用，牢固建立国有金融机构的根基和灵魂。 具体来说，一是进一步落实党的领导融入企业治理的具体要求。 编制和严格执行党委全体先行研究和讨论的重大经营管理事项清单。 二是继续探索完善党的领导和公司治理有机融合的途径和途径。 完全研究国有机关党组织与董事会、监事会之间的信息表达机制等。 三是以再三为中心的纪检监察工作的结构。 全力支持和协助中央纪委国家监察委员会驻组纪检监察组工作，营造清廉公正的工作状况。

第二，解决总部管理、子公司管理、子公司管理的关系，以一流总部管理引领一流金融控股集团的企业管理建设。

金融控股集团的企业治理涉及金融控股企业(母公司)自身治理、子公司)要点管理企业)治理和母子公司治理等三个不同层面的制度安排。 其中，作为金融控股企业的母公司层面管理在这三层结构中起着核心作用。 近年来，光大集团确立了建设世界一流金控集团的战术蓝图，遵循权威总部、价值总部、创新总部的变革目标，围绕战术决策中心、重要资源控制中心、核心价值建设中心的功能要求，严格把握总部建设，在总部治理的重要节点和突出短板上下了功夫 具体来说，一是健全科学决策和授权体系。 决定机制是公司最重要的机制，而授权体系是公司最重要的体系。 近年来，光大集团不断优化股东大会、董事会的决策事项，要点在于提高决策效率，在决策机制和授权体系方面日益完善。 二是加强三重一大决策机制，由总经理办公会确定名单。 重申三重一大若干事项的集体决定，是光大集体党委对中央三重一大决定要求的具体贯彻和落实。 清单编制明确，有助于明确各决策主体的授权分工，便于科学决策。 清单编制方法走在同业前列，对完善集团企业管理机制发挥了重要意义。 三是充分发挥各执政主体的作用。 在国有公司中，党委、股东大会、董事会、监事会等不同治理主体发挥着重要意义，共同推动着公司改革的快速发展。

第三，解决集团治理与子公司治理的关系，采取一企业一策、分类措施，努力推动集团治理模式科学比较有效、快速地发展。

近年来，光大集团通过反复建设世界一流金融控股集团的战术目标，精益求精，做好优秀的实业，不断打造核心竞争力，财富管理民生服务的特色特征越来越鲜明。 具体来说，一是健全集团对所属企业的管制体系。 继续优化总部和子公司的战术定位，监督子公司对下属企业比较有效的管制，合理划分职责边界，积极建立覆盖优化授权流程的资本计量、规划、配置和考核的全链资本运行管理制度； 梳理人力资源、投资、企业名牌管理等重点行业加强监管的几个事项，切实执行集团常驻专职董监事、财务和风险总监制度； 要点进一步加强公司扁平化、透明的管理。 二是瘦身推广和重组业务整合。 以瘦身促进集团管理优化，持续推进法人层面的压缩和管理层面的压缩，形成清晰简洁的股权关系； 探索建立动态股权管理机制和低效、无效的资产早期预警机制，聚焦财富管理民生服务等特色产业，优先投入战术新兴行业，着力打造光的新名片。 三是用数字化建设夯实集团管理基础。 以集团财务新闻系统建设为例，继续推进涵盖会计、统计、资本、资金、预算等7个领域的财务新闻系统建设，通过财务数据管理机制，连接、使用、管理集团数据，实现数字化

第四，解决效率与风险、快速发展与安全的关系，把风险管理、内控建设作为企业管理的核心文案。

金融控股集团特殊的业务特点决定了风险防范极为重要，防范和化解各类风险是光大集团的重要命题。 光大集团将反复完成三线四壁，建立集团风险防控全面覆盖体系，为优质快速发展搭建坚实壁垒。 具体来说，一是加强风险偏好体系的完善。 明确科学集团对各类风险的风险容忍度和风险限额，完善风险隔离机制，加强相关交易管理，切实满足监管要求，形成自上而下设计和自下而上核查的双向推进，构建风险管理的安全防护网。 二是加强风险监测预警。 建立前瞻性风险监测预警体系创造性地构建加强以顾客为中心的集中度管理内部控制动态判断体系规范光大商标企业品牌管理，推进风险防范关口，增强风险防范体系的前瞻性。 三是探索智能风控模式。 充分利用大数据、云计算、人工智能等技术，构建自动化、智能化的风险管理新闻平台，实现集团风险管理从人机控制到智能控制，再到智能控制

第五，解决公司治理与各管理制度的关系，设法实现体系一体化、决策的科学性、监督的比较有效性。

金融控股集团的管理战略必须寻求协助，不能只见树木不见森林。 在实践中，光大集团将重点解决治理体系建设与治理能力提升的关系，将五种治理体系与五种治理能力比较有效地融合，初步形成各部门职务与秩序相结合的一体化企业治理体系。

另一方面，重点进行五大治理体系建设。 一是集团规制体系建设。 完善战术管理机制，控制战术执行进度，加强战术领先作用。 二是业务快速发展体系建设。 优化财富大民生产业布局，突出六大电商生态圈战术特色，完善电商协同核心体系和光大云生活超级APP，较好发挥金融控股集团规模经济和范围经济的特点。 三是鼓励约束体系建设。 颁布鼓励干部的光大27条，深化市场化选举人使用制度。 大力开展干部轮岗交流、责任追究、审计监督工作。 在股权激励、项目和投资等方面谋求实质性突破。 四是科技创新体系建设。 光大集团科技创新实力迅速提升，特别是集团总部科技创新实现新突破。 五是公司文化体系的建设。 倡导家乡、阳光、崇商、光的新文化和情怀、质量、特色、创新、底线、口碑、活力、负责任的价值观，发布新的司歌、司旗、司徽，激发公司文化体系建设中闪耀光芒的全体经营活力。

另一方面，重点是提高五种执政能力。 一是提高班子的建设能力。 光大所属公司各级领导干部通过履行一冈双重责任，坚决执行中央各项重要战术部署。 将制度执行的力度和效果作为各级评价的重要副本。 二是提高深化改革的能力。 以推进执政体系和执政能力现代化为改革要点，通过改革帮助集体优质快速发展。 三是提高科学技术创新能力。 快速提升集团科技创新实力，显着提高科技能力，不断激发创新活力。 四是提高审计监督的能力。 对未及时执行和部署集团重要决策的公司和个人要认真追究责任。 五是提高文化领导力。 让光大文化外化为行，内化为心，让公司文化成为推动管理效能提升的软实力。

光大集团将勇敢做好金融控股集团的先头部队和试验田，历时两三年，力争形成各方面、全过程、全覆盖、有序衔接的现代化金融公司企业管理体系。 在此基础上，再花两三年时间，使集团治理体系和治理能力达到或接近世界一流水平，将成为科学决策、比较有效的激励、严格监管的最佳实践，为我国特色金融控股企业治理模式的构建做出新的更大贡献