“艾德权程ESOP:以生鲜超市为例解码连锁企业品牌的股权激励”

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目前，随着互联网领域监管的加强，更多的资本开始进入线下业务，在资本的推动下，新的连锁企业品牌开始层出不穷，旧的连锁企业品牌也受到了一定的挑战。 但是，无论新旧连锁企业品牌，都将面临如何更好地实现连锁效应和规模扩张的同样问题。 股权激励不能帮助连锁企业实现品牌从0到1，但良好的股权激励计划往往会激发内部活力，在连锁企业品牌扩张时更具有内生动力，推动公司从1到10，甚至从10到100的飞速发展

上一期的文案“这是连锁企业品牌公司的出资比例有激励设计的秘籍！ 》中，艾德权课程从连锁企业品牌如何构建股权结构到如何设计股权激励进行了初步探讨。 但是，面对目前变化越来越快的市场环境，各连锁企业品牌面临的问题各不相同，因此在进行股权激励计划时，有必要对连锁企业品牌进行各方面的诊断。

积极排雷，选择适当的股权激励机制

艾德认为，公司最初需要确定连锁企业品牌自身的快速发展状况，并在不同阶段采取相应的股权激励计划。 很多连锁企业品牌也开始利用股权激励进行募集扩大，但由于缺乏长远的规划和科学性，最终没有一一发挥股权激励的作用，为未来埋下了很多雷。

我知道连锁公司有两大好处:员工多；二是重资产运营，投资高。 因此，连锁企业品牌在股权激励时面临的第一个雷同之处是股权不足或创始人股权被稀释。 第二个地雷是企业没有足够的资金继续扩张。

面对这种情况，连锁企业品牌可以通过设立持股平台扩大股权激励面，维护对店铺的控制权。 通常将门店的部分权益转移到持股平台，员工通过持股平台获取门店权益。 在这种情况下，不仅会导致直接持有企业股份时的登记和登记上的麻烦，也容易导致员工股份的进入和退出。

以连锁零售企业品牌永辉超市为例，作为国内最大的生鲜零售超市，在全国拥有6万多名员工。 如果每个员工都进行股权激励，一个是企业股权极端分散，而且股权激励的模范领导作用也无法发挥，结果就像过去吃大锅饭一样，人人共享，平均主义严重。

一个企业的股权问题涉及到所有权、投票权、支配权等，因此必须首先决定企业激励计划的股权来源和采用什么样的持股方法。

另一方面，永辉超市选择的方法是将有限合伙公司注册为持股平台设立，企业创始人或管理者成为普通合伙人( gp )，员工为有限合伙人) lp、投资者，员工通过这家有限合伙公司向门店提供资金，从而拥有门店。

更重要的是，根据有限公司的优势，有限合伙人没有决定权和代表权，员工获得投资收益权后，最终的控制权仍是企业的控制权，不会导致股权分散。

股权激励计划应起到激励和约束作用。 永辉超市股权激励的制约条件是门店员工想获得分红，一是门店整体销售额达100%以上，二是利润总额达100%以上。

通过设立门店考核条件，一些员工将一事无成，一些员工将不再疲惫不堪地工作。 充分调动全店的积极性和活力，员工可以从全店的收入和利润中积极找工作。 结果，永辉超市门店员工合一，形成共同体，大大降低了公司的管理价格，员工流失率也明显下降。

利用股权激励实现连锁企业的品牌管理增效和战术变革

连锁超市对顾客最具吸引力的不是能提供低价商品，而是供应链管理系统是实现低价商品的关键。 对核心管理层进行股权激励，可以减少供应链管理过程中租金和体外相关的发生，管理层也可以重视公司的价格管理，减少不必要的浪费和支出。

艾德认为，核心干部与一线员工不同，他们掌握着企业的整体战术方向，要求他们对企业更忠诚。 因此，在激励手段中，授予限制性股票和期权成为最佳的激励方法。

还是以永辉超市为例，年，由于新零售的趋势，永辉超市开始调整战术，从以前开始零售公司升级为科技+平台型公司，未来将实现前端创新+中台智能化+后台供应链的优化。 在转型背景下，永辉超市公布了限制股权激励计划。 计划授予战术管理层、核心管理层、重要管理层和核心业务骨干共计339人1.67亿股(约1.74% )以下，价格4.58元/股。

该计划首先确定为筹资授予的股票直接从二级市场回购a股普通股用于股权激励的来源； 其次制定目标，考核目标设定为扣除创新业务和股权激励费用后利润增速超过20%或收入增速超过25%。 最后决定时间，分三年是所有的归属。

总结

过去，在零售企业向科技型、平台型零售公司转型的新背景下，股权激励成为连锁零售公司内部再突破的重要激励机制。 以前，永辉超市的门店合伙人制度实现了基层员工激励，但年股权激励有助于完成顶级激励设计，将核心管理团队与经营团队联系起来，重新激励内部活力，推动企业成功转型。

图片来源:互联网

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